ゴーン経営、日本への5つのインパクト – 日経ビジネスオンライン

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 2月23日、日産自動車は4月1日付でカルロス・ゴーン氏が社長とCEO(最高経営責任者)から退くことを発表した。1999年から日産の経営を担ってきたゴーン氏が一歩下がり、経営のバトンは社長兼CEOに就任する西川広人氏に引き継がれる。ゴーン氏は代表権を持つ会長として、仏ルノーや三菱自動車、独ダイムラーなどとのアライアンス全体を管理する役割に軸足を移す。

日産自動車のCEOと社長を退くカルロス・ゴーン氏。写真は2004年当時のもの(撮影:清水盟貴)

 日産を再生させ、ルノーと三菱自動車を合わせて「1000万台クラブ」が視野に入るところまで引き上げたゴーン氏の18年。特にその前半は、日本の企業経営や組織のあり方、人材活用の考え方にも大きな影響を与えてきた。以下、改めて挙げてみたい。

1 「コミットメント」

 1999年10月に発表された「日産リバイバルプラン」。同年、ルノーからCOO(最高執行責任者)として派遣されたゴーン氏が中心となって策定した2002年度までの3カ年計画だ。日産復活の原点ともいえる。

 その中で注目を集めたのが「コミットメント」という単語だった。2000年度の黒字化、2002年度の利益率4.5%以上を数値目標として掲げ、ゴーン氏は「達成できなければ辞める」と強い覚悟を示した。当時、コミットメントという単語はビジネスの世界でも広く使われておらず、「必達目標」という見慣れない和訳とともに広がった。

 結果的に、日産はこれらの目標をクリア(「V字回復」「V字型回復」という言葉もこれ以降広く使われるようになった)。ゴーン氏の「再建請負人」としての名声は確固たるものとなり、その後の日産の成長、そしてゴーン氏の長期政権の礎となった。

 分かりやすい数値目標を掲げ、トップの責任を明確にするゴーン流の再生手法は、日本の多くの企業や自治体などにも採り入れられた。一般的に使われるようになった「コミットメント」という言葉には、「単なる努力目標ではなく、結果責任を伴う」というニュアンスが織り込まれた。

 ここ数年、コーポレートガバナンス強化、投資家との対話の重要性が高まる中で、ROE(自己資本利益率)などの中期的な数値目標を掲げる企業は増えている。ステークホルダーと共通の目標を「握る」ことの重要性と効果を、日本の経済界に深く印象付けたのがゴーン氏だった。

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