阿里前CEO衛哲:我特別反對無人便利店- 香港新浪 – digital.sina

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  衛哲,32歲就成長為史上最年輕的世界500強中國區總裁,36歲成為阿里巴巴CEO;如今他是嘉禦基金的創始人,管理著10億美金的資產,用年輕有為形容他一點也不為過。

  在此次“文談矽穀”中,衛哲與長城會創始人文廚一起,笑談成敗,調侃自己,談馬雲,說阿里,批時事,聊未來,幽默睿智的他輸出了不少幹貨。

衛哲 嘉禦基金創始合夥人 曾任阿里CEO 百安居中國區總裁

衛哲 嘉禦基金創始合夥人 曾任阿里CEO 百安居中國區總裁

  “馬雲是一個ET ”

  說起衛哲,就不得不提馬雲。這個前任的阿里CEO直言,如果媒體所寫的馬雲是現實中的馬雲,就不會有今日的阿里巴巴。到底真實的馬雲是怎樣的?

  文廚:你如何從正面和負面來評價馬雲?

  衛哲:我對馬雲的評價沒有負面的,只有正向的。

  媒體上看到的馬雲跟現實上的馬雲不一樣,很多時候馬雲他自己都不知道他幹了這些事。如果現實生活中的馬雲等於媒體中的馬雲,我們是不會跟著他幹的。

  馬雲最厲害的是,憑什麼他把這麼多厲害的人聚在他身邊?

  第一,馬雲是一個 ET,擁有很好的眼光,對未來的預計是準確的。外星人的英文是 ET,其實並不是說馬雲是外星人啊,而是他是一個 English teacher(笑…… )。

  我的第一個老闆學法語,人生中最後一個老闆馬雲學英語,因為英語是讓他直接看世界的工具,多一個語言看世界,就能更直觀。因為我們一開始很多 Vision(遠見)是來自中國以外世界的觀察。

  馬雲曾說:有一天,淘寶會超過沃爾瑪。我問:你知道沃爾瑪有多少零售額嗎?他說不知道,但是我們肯定會超過它。因為工業時代的零售應該結束了,肯定會被更先進的取代。這就是他的 Vision。

  第二,馬雲是一個老師,老師是最不怕學生超過自己的,老師的任務就是讓學生超過自己。所以阿里很多文化裡面,叫“成就他人”,評價每一級的任務是你有沒有讓團隊變得很厲害。這就是“成就他人”。因為他成就了越來越多的他人,結果回頭一看,一不小心,最大的成就是他自己。

  第三,財散人聚。這並不是所有人說到就能做到的。我曾說過,創始人持有股份最低的,一定是市值最高的公司。如果創始人持有股份越多,你就多幹活吧,因為你責任太大了。馬雲夫妻倆持股比例在 7%左右。

  第四,馬雲是一個很好(三聲)玩,也很好(四聲)玩的人。他挺幽默的,三教九流,五湖四海,都能說得上一點,比我好玩。

  這四點真還缺一不可。這四個構成了現實中的馬雲,有幸我跟他共事了這麼多年。當然,同樣人也不可能完美,比如他有點愛說,嘴巴大,漏風。(現場笑…… )

  “我是阿里最會穿的人”

  文廚:那你對馬雲有什麼樣的改變?

  衛哲:說不上改變,只能說影響。當時我被評為阿里最會著裝的人,我對馬雲現在的著裝,包括阿里的著裝,都是有幫助的。

  說個小細節,阿里當時很多人是不會打領帶的,所以我的辦公室常備著 5 條領帶。有時候我看回阿里早期高管的一些合影,就發現很好玩,其中四條領帶可能都是我的。著裝其實跟你有錢沒錢沒關係,是品味。

  在剛加入阿里時,我很緊張。因為當時阿里都快要上市了,但你總得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里,可能只能拿到6月的財務報表。作為上市公司,你要做未來三個月、六個月的收入預測,但當時阿里的正負可以偏差25%。

  當時我的導師是前任的阿里總裁關明生,關明生在通用電氣工作長達15年。我問他,你看得下去嗎?但他說,我看得下去。我要是把GE 的各種管理在01年、02年就引進的話,就沒有阿里了。

  但是,關明生引進了兩件很重要的事:一是考核,通用的271考核法則,關明生帶進來了。第二是價值觀,關明生才是阿里價值觀的締造者。你看,他只把大公司的一兩招拿來了,就好比他帶來了番茄和雞蛋,做了一道最常見的番茄炒蛋。這奠定了阿里的組織架構核心和基礎。

  阿里的整個精細化管理,不是我一個人完成的,而是前後幾任CEO一起完成的。零售,是從蒼蠅大腿上都要刮下肉的人。這難就難在,精細化的度怎麼把握,要很好地跟當時的發展階段一致。

“文談矽穀”活動現場圖

“文談矽穀”活動現場圖

  “此生不再希望擔任任何CEO”

  滴滴打車創始人程維,美團網COO干嘉偉,大眾點評COO呂廣渝,趕集網COO陳國環,去哪兒網COO張強等都是阿里出來的。阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

  文廚:您怎麼評價 BAT 如今的管理風格?

  衛哲:阿里之所以有這樣的管理風格,是不得不有的。騰訊是產品驅動,我們還羨慕過百度有好的技術,好的人才,阿里做的是很辛苦的活。互聯網是不需要這麼早落地的,但阿里做的事第一天就要落地。幾乎是把不用互聯網的人,一個個活生生的搬上去。這很累,所以逼著阿里練就了一身管理能力最強,運營能力最強的風格。

  阿里的“中供鐵軍”,就是我們的地推團隊。把50後、60後的中小企業老闆們,這麼傳統的企業,一個個搬到了互聯網上。那些老闆們,當年還只懂得用電腦在辦公室打牌而已。所以至今,阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

  因為我曾經是阿里的親曆者,所以能說出它的管理風格。騰訊、百度我只是旁觀者,你不能用親曆者的感受去評判旁觀者。只能說,二者的風格,應該還是跟公司符合的,如果硬嫁接管理風格,估計也是要出事。估計等來世都做過了CEO,才好評判了。

  文廚:估計要有媒體在的話,會說“衛哲有意出任騰訊、百度CEO”了(笑……)

  衛哲:應該說是衛哲此生不再希望擔任任何CEO,8-10年是CEO 的最佳年限,我已經到了。

  談趨勢

  “說到新零售,我特別反對無人便利店”

  文廚:我們來聊聊現在正火的新零售?

  衛哲:既然要聊新零售,就要把老零售看一看。怎麼看,很簡單,零售一頭連著消費者,一頭連著供應商。看現在老零售消費者有什麼不滿意,新零售如何改變它;老零售供應商有什麼不滿意,新的如何改變它。

  消費者的體驗就四個字:多快好省,傳統零售只能犧牲其中兩個,換來另外兩個。

  比如,美國的 Costco(好市多)第一主打就是“省”,第二個是“好”,那它犧牲了什麼?犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類有 4000 種,沃爾瑪有 2 萬多;也犧牲了“快”,你看整個灣區沒幾個 Costco ,開車沒個 30 分鍾到不了。像便利店就相反,犧牲了“省”、“多”,換來了“快”。

  要想做好新零售,就要想清楚四個維度里如何補全。

  我特別反對無人便利店,人不是成本,人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店裡的人,不是理貨員,而是要變成理客員,幫助顧客最快找到想要的貨。

  盒馬鮮生很重要的一點,新鮮,這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點,新零售應該把互聯網幹不了的體驗,補回來。

  現在市值最高的科技公司是Apple,有人敢說Apple不是科技公司嗎?如果不是,喬布斯肯定今晚來找你。(笑…… )

  Apple公司這麼一個技術公司,把 Burberry 的 CEO 找來做實體零售業的負責人,為什麼?我去Apple零售店時,經常問店長和店員幾個問題,問了十幾家店。

  我問店長,你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎?店長說:I don‘t know ,I don’t care;問店員,你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎?店員說:I don‘t know,I don’t have。

  這意味著什麼?意味著Apple店的店長和店員存在,並不是以銷售為第一目的的,基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店,還是不停給你推銷,希望你用華為還是保時捷款的。所以Apple店的存在,就是體驗。所以Apple本身就是一種新零售。

  盒馬鮮生的體驗很好,但是我可以通過直播呼籲一句,店不要太大了。新零售的店不需要這麼大,要做到實體小店,虛無大店,新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統零售有兩個成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,沒法降低,所以新零售要解決的是:人均產出大幅度上升,每平米產出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去的。

  社區小店是互聯網思維的新零售

  傳統電商有兩個死穴,第一,獲客成本越來越高;第二,物流成本居高不下。新零售中要避開這兩個死穴,避免重複性地投入。

  要看懂新零售趨勢,要掌握一個核心:你要帶著互聯網思維去看新零售。BAT 是中國三座互聯網大山,就是三個最大的地主,它把用戶圈著,所以你要給這三個地主交分子錢。所以你做線下的新零售,就要卡住線下入口。你人住哪,我在你社區門口一擺,你別的不會去了吧。所以線下同樣要把握流量入口。

  “人工智能,是‘啤酒泡沫’”

  文廚:你有沒有投資人工智能的意向?

  衛哲:第一,如果我是 VC 階段的話,投資人工智能會有點晚。但對做 PE 來說,又太早。

  第二,今天的偽人工智能,至少占了 9成-9成5。今天給到我們的商業計劃書,大談機器學習,在阿里其實很早就談了。如果機器學習跟 AI 沒有區別的話,那就是偽人工智能。我們當年還是看到了很多跟人工智能的區別。說句得罪人的話啊,偽人工智能遠遠大於真實的。

  第三,人工智能的核心不是技術,而是 refreshing data flow (持續的數據流)。你的公司技術再牛,沒有數據不斷持續地更新,不行。人工智能的技術是把刀,數據就是把磨刀石,如果一個公司有源源不斷的數據給它磨,肯定會超過你,所以數據是人工智能的天下。為什麼大部分的人工智能是大公司的天下,因為大公司有數據。你作為一把刀賣給做磨刀石的公司,是一個比較好的出路。

  醫療、基金、金融等數據,是人工智能初創企業突破的機會

  但並不意味著初創公司沒有機會。你獨立的機會,就是看能不能找到在美國不依賴Apple、亞馬遜、Google,在中國不依賴 BAT 的數據,這時候拚點技術還有機會。像很多醫療、基因的數據,AFG 沒有,你跟他們是平等的。阿里騰訊百度也沒有 DNA、醫療這樣的數據。第二,金融方面的數據,也有可能誕生相對獨立的 AI 公司。

  但是在金融行業的突破,美國的次序和中國的次序不一樣,但都離不開四個要素:精準營銷、風險控製、流程優化、智能投顧。

  在美國,排序第一的可能是智能投顧,因為強調個人隱私,所以像精準營銷你是不能動的,但在中國,精準營銷可能就是第一,因為人口、國情的關係,智能精準營銷會是重點。風控、流程再造在中美都很重要。

  公司無論是跨國還是跨界,至少要立足一條線,要對一方國情比較瞭解,不要做“無間道”。中美四個板塊,突破的機會、排序是不一樣的。

  所以說,今天人工智能存在兩個巨大的泡沫,第一個是估值,沒有什麼實質性的收入,動輒十億幾十億的估值;第二,進入這個行業的人才泡沫,過去五年,真正的人才是數得過來的。但這兩個泡沫,跟有些互聯網泡沫不一樣。像 2000 年的互聯網泡沫,是肥皂泡沫,看起來五顏六色,但破了就什麼都沒了。而 AI 就像是啤酒泡沫,泡沫破了,還是留下了些技術是有用的。

  談成敗

  “我的局限就是遠視不夠”

  文廚:出任阿里 CEO,你可以算是最成功的職業經理人,但你怎麼評價你個人的局限性?

  衛哲:近視眼跟遠視眼肯定是很難結合的。年輕時是近視,年紀大了就老花,就是遠視。我做 CEO 時只有 32 歲(百安居的中國總裁),應該說因為年輕,失去了遠視的機會,Vision不夠。馬雲有句話說,因為我忙著低頭拉車,他才能夠往遠處看。我個人大概對事物有個 2-3 年的判斷,到 5 年是我的極限,但像馬雲這樣是能夠看 10 年的。還好到 06 年,我加入了阿里。

  因為我做投行會計師出身,合夥人培養我們最重要的不是好奇心,而是懷疑心。四大教我們用數字來做決策,被訓練成用數字來懷疑別人。如果你想做 VC ,那要離會計師遠一點。(笑…… )

  我覺得自己 Vision 不夠可能有兩個原因,第一,過去的經曆培養你懷疑的能力,培養你數字的能力;第二個,比較早把公司的運營接過來了。

  文廚:投資人和職業經理人兩個身份,哪個你更喜歡?

  衛哲 :我都挺喜歡的,不同時期應該有不同愛好。阿里巴巴做 CEO,相當於一個孩子有一個大玩具,不僅個頭大,功能也多。鼻子會動,投資人要再投出一個騰訊、阿里,挺難的。嘉禦基金累計投了35 家公司,退出 10 家,還有 25 家在管理當中。每天每家都有問題,每天都要解決問題,每天還會出現新的問題。就相當於小玩具。作為投資人,今天面對的是幾十個小玩具。各有各的樂趣。

  在不同的時間,做了不同的事。做投資人是可以到頭髮發白的,但做CEO,最多做十年。我從職業生涯來說,已經活了四輩子。證券和四大 7 年,零售 5 年,阿里 5 年,投資人 6 年,經曆不同的行業,真的是幸運的。我特別鼓勵,今天技術行業的人,跨界才是最強的競爭力。

  “跨界是今天最強的競爭力”

  說起跨界,衛哲可能是最形象的職場案例了。

  他從中國證券教父管金生的秘書做起,3年當上萬國證券副總經理,29歲成為普華永道史上最年輕的合夥人之一;32歲,衛哲擔任百安居中國區總裁,史上最年輕的世界500強中國區總裁; 36歲,衛哲執掌阿里巴巴,一年後帶領阿里香港上市……

  矽穀Live 網友提問:作為一個跨界人,需要哪些能力和特點?

  衛哲:我在04、05年寫了本書《金領》,現在絕版了,沒有再版。書主要是講,我怎麼從管金生的秘書做到百安居的 CEO。

  我在書裡面寫,第一,跨界要有意為之。很多人跨界是被動的,基本上每次跨界是我主動的,主動來擁抱別人的價值觀。

  職場人想要跨界,建議“換行不換崗,換崗不換行”

  怎麼看這八個字:換了行業,最好不要換崗位,換了崗位,最好不要換行業。舉例子,矽穀很多互聯網公司,你有Google、Facebook 等很多,但我問一個工程師,他跳槽後日常幹什麼,他說基本上還是一樣的。我不建議大家這樣跳槽,又不換崗位,又不換行業。

  因為崗位和行業有四種排列組合,不換行業,不換崗位,那你就不知道你短板在哪。你從這家公司的銷售跳到那家公司當銷售,你就能當上銷售總監了嗎?其實老闆是在利用你之前的經驗跟 connection,你在“變現”你自己的長板,但年紀這麼輕,難道就沒有你的短版了嗎。

  如果換崗位又換行業,等於從頭來過,你前面就白幹了。比如你從零售的CFO,到互聯網的 CFO,有一些是相通的,你也可以從公司內部的 Sales 總監換到品牌、Marketing 總監,崗位發生變化,但行業不變。

  現場網友:我在上海工作,怎麼跟全世界的前沿保持和諧的步調,保持全球視野?怎麼看待中美教育?要不要送孩子來美國上學?

  衛哲:要想跟上世界的腳步,堅持看矽穀小密探(感謝衛哲老師傾情代言“矽穀密探”,迷妹中~)

  至於孩子要不要來美國上學,我的建議是:儘可能讓孩子早點參與這個決定。家長要是有機會,帶著孩子去全世界不同的學校看一看。人最怕的是別人給你做決定,他會後悔。父母的責任,是給孩子完整的信息,讓他有機會瞭解全世界不同的情況。

  在長達3小時的對話中,衛哲可謂是傾盡全力,貢獻乾貨之餘,還貢獻了他在矽穀Live 的吃開心果“處女秀”……

  衛哲最後調侃道,嗯,這些都是他的一家之言。即使是有不對的,也是乾貨。(反正我已成為迷妹~)

  後記:媒體前的衛哲,總是西裝革履,穿著和談吐都似乎透露出本人嚴肅而一絲不苟的行事風格。在與文廚確定完採訪提綱後,我甚是擔心其中過於尖銳的問題會影響他的受訪情緒,影響訪談的現場效果。沒想到,衛哲很快就回覆了我:沒關係,有什麼問題都儘管問吧。

  訪談當天,衛哲以一身略帶休閑的打扮出現在我們眼前,頭髮仍然梳得一絲不苟,聲音沉穩,卻出乎我意料地,對各種刁鑽要求和問題都極為耐心與配合。拋開在商戰場上的爭鋒與成敗,我想用兩個字形容他――儒雅。(來源:矽谷密探)




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