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来 源丨环球人力资源智库 ID:gHRlib

作 者丨陈宇瑶

人力资源三支柱的出现及HRBP的概述

  (一)人力资源三支柱模式

图一:人力资源三支柱体系模型

(图片来源:转型期,人力资源管理的“新思维”)

如图所示,互联网企业中实行的人力资源三支柱体系直接将人力资源管理者的角色一分为三,把HR COE(人力资源专家)、HR SSC(人力资源共享服务中心)和HRBP(业务合作伙伴)变成人力资源工作中三角鼎立的形式,分工明确,同时又突出HRBP的职能和与其他两者的联系。

其中, HRCOE(专家)作为HRBP的后盾,为其提供专业技术上的支持, HRBP在作为人力资源专家在业务部门的联系人,提供出来的业务数据来进行流程上的优化和政策方案的制定,并把实行中的困难点反馈给HR COE,让其在修订时更有针对性和目的性。

HRSSC(共享服务中心)则囊括了人力资源管理的所有事务性服务,包括员工入离职手续办理,社保、合同、档案的管理,考勤管理和薪酬和员工福利的发放等,并且将这些基础且日常性的工作逐渐转变为流程化、标准化的管理,明确职责权限,明确义务责任。HRSSC(共享服务中心)的设立,让HR基础性工作得以集中化,并且在人员支持方面也显得充裕,让HRBP能够更加专注于“了解”业务、“服务”业务。

在微软亚太研发(ATC)集团的HR部门中,就设置了专门的HRBP岗位,其 作用是连接ATC研发业务部门与整个HR体系。HRBP必须掌握ATC各个部门的业务,包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题。

本文认为在“互联网+”的发展下,国内企业的人力资源部要想从“重视自身职能”转变为“成为业务驱动力”,关键是HR自身要转型:将HRBP与HR一般性的行政性事务和流程、政策制定分离出来,而着重实现HRBP“业务合作伙伴”这一角色,也是为了确保HR部门整体实现业务导向,并通过内部政策和流程的制定与优化为业务部门铺路,为其更好地实现企业目标。

(二)三支柱体系中对HRBP角色设置的必要性

随着互联网思维的渗透,国内互联网企业首先搭上了“互联网+”的顺风车,用技术和服务为企业谋得利润,人力资源部作为人才引进的入口,开始借助“云平台”,“大数据”等工具摆脱人力资源管理长久以来“定性”结果高于“定量”的硬伤,在人员的招聘、培训、薪酬、绩效评价等系列管理工作的周期内以数据为载体记录人力资源模块中各个行动的行为特征,使人力资源价值计量管理变成可能。

互联网的技术使得人力资源三支柱模式中的HR SSC成为可能,“循环往复”后的标准化和规范化足够使得HR抛开工作上琐碎繁杂的事情,不用去理会“费用管理”或者“绩效考勤”这样一系列的事务,也摆脱了用一堆数据表格来计算薪酬福利,而是可以让HRBP将更多的精力放在配合业务、指导业务上面。

(三)三支柱体系中对HRBP的定位

HRBP被定位为“面向企业内部客户”的业务人员。这个内部客户正是企业的业务部门,他们是企业盈利的关键,因此挖掘分析其需求,并为他们能够更好地完成工作提供信息、数据、指导和决策,则是HRBP的重中之重。

HRBP常常被企业派驻到各个业务部门或事业部,站在人力资源管理的角度去推动公司各项制度在各业务部门的落实,引导业务部门完成并完善人力资源管理的相关工作。

于是,借鉴外国人力资源三支柱模式的实行,其现阶段对HRBP赋予了以下角色定位:

1、战略合作伙伴

HR SSC的建立使得HRBP可以摆脱HR本身枯燥而繁琐的事务性管理,开始专心致志的对企业的战略发展出谋划策,站在战略的高度,很多事情都变得简单,很多困难都迎仍而解了。HRBP只需要最大程度的考虑为企业制定规划、战略优势,而将那些成本计算、人员配置、资源供给等事务都交还给HR SSC处理。

这样一来,HRBP就被摆放着决策者而不再是执行者的角色了,那么对于某些管理决策问题,HRBP也能有了更大的发言权。

2、解决方案推行者

HRBP可以针对业务部门流程弊端或不当操作咨询专家HR COE,HR COE以其专业性和过往经验提出解决方案,协同HRBP结合业务部门的特点再进行细化,这时候HR COE就实现了自己的专家角色,在幕后给予HRBP必要的帮助,并通过HRBP获得一切关于方案制定的准确细节,借助HRBP联系人的角度去考察方案能否执行、落地,从而去获得业务经理同意后的可行性政策。

3、关系管理者

管理者和业务部门向来就是“利润互博”,一方面是人员配置,一方面又是资源有限,一位要的是“成本低、利润大”,一位要的是“多多益善”。那么在这“僧多粥少”的状态下,能起到协调作用的就只有HRBP了——他既能了解到业务部门的需求,又能配合自己的专业知识和背后强大的HR COE团队,在双方出现“资源争夺”的时候,以客观的态度将资源不偏不倚地分配下去并告知双方分配理由使之都能信服,将彼此的“矛盾”有效把控在限度内,并尽可能地平衡其需求。

(四)HRBP在实际推行时的困难点

在看到三支柱体系原来对于HRBP的角色和职责要求后,有个很大的操作难点就随之出现了——那就是HRBP对业务部门的深入明显侵犯了业务部门主管或经理的权限范围,况且因为HRBP现在还是处于一个比较新的发展阶段,不是所有的企业都可以使得HRBP发挥作用,不是HRBP真的能像理论层面上的四点一样。

因此,国内互联网企业是否能够实现HRBP的职能及其在实施过程中还存在以下困难:

1、不是所有组织都适合设置HRBP

管理中跟风现象严重,作为互联网企业,它的年轻化给予了它更多愿意去尝试和接纳新制度的必要条件,HRBP作为HR的“新角色”和其在国外的成功案例,引得很多互联网企业的热捧,但是多数企业设置岗位仅仅模仿了HRBP的模式,然而却未曾深入HRBP的本质,不曾真正了解HRBP的效能如何发挥。

对于那些业务单一且规模较小的企业,或者是那些并不以业务为最大盈利的公司,我想这时就不必要设置“合作伙伴”的岗位了,甚至还会因为岗位设置没有实际作用而出现人员冗杂的不良状态。

2、业务部门未必能够理解和配合HRBP的工作

我们说的“合作伙伴”都是处于一个理想的状态下,但是前文也提到过,HRBP进入业务部门工作,极有可能出现的是一个“外来人”闯入业务部门“领地”的状态。

原来HR只能根据业务部门自行上报或反馈的情况来对其进行人员配置,资源下放和制度考核等,各位业务经理手中可以有一定的空间可以自行调节,但是HRBP的“闯入”给业务部门的权限明显带来了控制,所以,业务部门的排斥情绪也是情有可原的。

针对这一困难,则对HRBP的协调和人际关系的处理方面又提高了一个层次的要求,让HRBP尽快的和业务部门“打成一片”,才能对其以后开展以后的工作更加有效和有利。

3、HRBP的归属感问题

面向内部客户(业务部门)的HRBP在具体岗位编制上有着两种操作模式——一种称为“事业部型”,即HR的编制并不隶属于人力资源部,而属于业务部门,人力资源部只对其进行专业指导,没有直接的考核关系;另一种则是“HR代表型”,即HRBP是由人力资源部派到各个业务部门的,编制和考核关系都隶属人力资源部。

看似只是HRBP的编制归属问题,实则更是在选拔HRBP时候的重心倾斜度以及对于HRBP的专业度的要求问题,延伸到后端则是最后业绩考核的比重体现。

4、HRBP的自身技能的欠缺

前者我们讲述了很多外界因素对于HRBP岗位的操作困难设置,那么除此之外,HRBP人员自身的素质、只能是否满足企业的需要则是一个内因了。

要实现真正的“业务合作伙伴”角色,为业务提供需要的解决方案,就要求HRBP既要具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。

人力资源三支柱模式对HRBP提出的要求

(一)企业领导人对HRBP提出的新素质要求

根据戴夫·乌尔里克提出的人力资源的“四个新角色”中所说:企业需要这样的人力资源业务伙伴:他懂公司业务,了解人力资源的理论与实践,能够管理企业文化并对其进行改革,同时具备良好的个人信誉。

因此,我们可以根据这段话提炼出企业对于HRBP的自身素质提出的新要求:

1、商业敏感度:了解业务发展

且不说你是不是一个优秀的商人,但是作为业务伙伴的HRBP具备商业的敏感程度是必不可少的,你的“商业嗅觉”要根据着本市场的定位和它发展的趋势来为公司的业务部门提供参考的方向,并且这参考方向并不说是一个趋势、一个走向就够了,你要有自己的判断和衡量,最好还能拿出具体的方案和执行方法,用SWOT分析其中的优劣势和市场的机会和威胁,做到让业务部门无法挑剔,这样,对于HRBP日后工作的可信任度打下了基础。

2、优秀的人际理解和沟通协调能力

HRBP在国内互联网行业的操作方案大多都是由人力资源部外派到业务部门的HR。在两个氛围、性质全然不同的两个部门,HRBP的沟通协调能力就显得非常重要。HRBP工作最直接的体现就是平衡业务和组织的资源供给,并且优化、协助业务将组织下达的流程、制度落地。因此HRBP既是帮助企业制度落地执行的人,也是为了业务部门维系自身权利的人。

HRBP必须有着良好的人际理解力,明确自己的职责定位并在两方中相互“周旋”,不但做到上传下达的角色,还应在该角色中让双方都有所信服,起到企业“润滑剂”的作用,让两方心甘情愿的做一定的“妥协”。

3、整合资源使得目标得以达成的能力、多角色平衡能力

众所周知,人力资源部和业务部门是彼此矛盾又依赖的双方,HR的本质是为业务服务,但是在服务的过程中难免遇到各种需要业务部门配合的制度实施,HR为了保证自己在企业战略高度的影响,有时候也不得不强制性的要求业务部门作出一定的妥协和安排。

在利润分配和制度执行方面,HRBP只有做到把利弊权衡于心,多层次、全方位的安排协商,将改变后有优势的一面摆在业务部门的经理面前,让其看到有利的一面,自然而然就更容易得到其工作支持,让公司处于平衡共赢状态,因此公司对于HRBP的多角色平衡能力考察也难免严格。

 4、良好的职业道德

HRBP手中的权利越大,越有利于人力资源三支柱体系的推行,但同时HRBP也要有着自己良好的个人信誉和职业道德,就是说他是真心实意的在为了企业服务,为了业务部门着想,而不是想着怎样从这些已有的权利中为自己谋取私利;而在出现不可控制的矛盾的时候,HRBP要勇于承担相应的责任,而不是到了最后要出结果的时候却因为自身的对于双方无须有的承诺去将HR部门和业务部门的责任相互推诿,损害公司利益。因此这就要求我们在挑选HRBP人选的时候也要着重考察其职业道德素质,只有具备良好的个人信誉,能妥善安排下达的工作。   

(二)HRBP要主动实现自己的价值定位

当前,互联网企业已经占据了中国市场,越来越激烈的市场竞争、人员的年轻化和创新性等优势同时也带来了不确定性和复杂性的劣势,这些都不得不促使人力资源部门的工作职能发生转变,HRBP作为业务部门和组织最紧密的联系人,不仅需要时刻响应企业高层对于HRBP提出来的新素质新要求,更应该发挥自身的自驱力,摆脱企业和时代给予HR的定位,抓住其主动性,完成并不断突破以下几种角色,调整好自身能力素质的培养,并体企业之难,帮助企业更好更快的领导市场潮流。

1、战略合作伙伴:帮助业务推行产品

将HRBP从传统HR事务上脱离出来,就意味着组织赋予了他更重要的任务和责任,因此HRBP更应该保证自己的商业敏感度和专业职能来为企业排忧解难,而企业最大的难题便是对于未来市场的不明确和企业发展前景的预估,因此HRBP要从人力资源战略出发帮助企业制定相应的战略计划,并制定具体的执行方案帮助企业规避一定的风险。

而在这风险的评估中,人力资源从业者一定要知道公司业务的发展方向,并作出一定的预判,同时也可以和业务经理协商、探讨,针对公司产品做出改革、分析,其实这一点就和产品经理的职责比较相似,营销是手段,但是关键产品的可用性强才会被市场接受,因此人力资源从业者的价值就是业务部门最值得肯定的“用户体验”。

 2、行政/公关专家

企业要求HRBP能够向PR一样及时应对各种紧急事件并处理各种员工的投诉,要求他们对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。这是HRBP是否能深入一线的筹码,同时也是他的资本。和业务的“近距离接触”让业务时时刻刻有事情就能想到HRBP,但如果这时候HRBP拿不出来合适的解决方案让业务部门信服,那么日后工作的开展就很难继续了。

3、员工激励者

员工激励本身就是HR部门一个重要的工作核心,绩效、考核这些一目了然的数据已经不能够达到员工的心理预期了,那么HRBP在了解业务、帮助业务的时候也要掌握“了解个人”,放入更多情感化,感性化的因素,例如帮助员工个人解决困难。

这一点可以说是一项软性指标,但是如果把这个指标作为HRBP的目标,那么HRBP在这个事情下收获的利润是能够远远大于当时付出的精力的。

HRBP在中国互联网企业里的走向

基于上述关于HRBP的具体职能和任职要求,结合互联网企业的特点和平台,为其做出贡献,那么这就要求HR必须更好更专业的培养出可以符合HRBP潜质的人才,因此,HRBP路在何方,路怎么去走也是一个值得我们长久深思和探讨的问题。

正是因为现阶段对于HRBP的要求暂时还没有那么规范化,制度化,于是互联网企业作为制度的先行者,就可以把你所能想到的相关要求和创新点都在工作中实践并运用,因此本文认为有以下几点但不限于此需要HRBP去挑战和创新:

(一)提升专业知识

HRBP不管是业务出身还是HR出身的合作伙伴,都需要不断加强自己的专业知识,你可以不用为业务部门创造出直接的业绩,但是当其有需要或者是业务出现问题的时候,你一定是后力军,是业务部门可以信赖并主动给予其指导的“咨询专家”。

(二)增强商业意识

之前也说了,因为商业嗅觉,因为HRBP的敏感度,所以你是一个产品运营经理,你可以通过自己对“内部客户”的优化去实现帮助业务部门的作用,更好地实现对外业务的拓展,跟随市场的潮流,就要要求你这个幕后指导人知道市场的方向并能根据自己的判断找到业务的定位,也懂得如何改变错误的定位。

(三)结果导向型

HRBP如果只加强自身的专业素养,远远还是不够的,HRBP的设立就是为了服务“业务”,是为了“内部客户”更好更快的完成自己的工作,那么HRBP的工作产出就要借助于用业务部门的产出结果来说话,你不能说你的效能是在此岗位发表了多少学术论文,或是研究了多少课题,因为这些事务是和企业希望你达成的工作效果不符的事情,而和你工作职责没有直接关联的事情就不该要求企业为你付报酬。

因此,你的最后考核还是得记在你落实的工作之上,也就是说你的工作多大程度的帮助到了业务部门,或者你的工作是否能够协助制度的推行,因此,“想业务所想,思业务所思”便是你的工作的最大成功。

(四)注重工作过程

这是和结果导向型是相对应来说的,之前我们一直强调了HRBP的工作输出是体现在业务部门的整体氛围、环境、流程、制度和考核上面,但是过于重视结果反而会丧失了HRBP的工作本质,因此HRBP的工作也是过程化的,但作为考核手段却更多只能体现在结果层面,这就要求HRBP协调好业务的过程优化来尽可能的将其转变为其工作结果,但是这个过程往往不是短期就可以实现的,因此耐心和毅力也是HRBP所需要打磨和训练的。

总而言之,互联网企业作为国内人力资源三支柱体系先行者,它带领的也是未来人力资源管理工作的一个趋势,位居“二线”的人力资源如果想要成为企业的“一号人物”,就必须保证自己不被业务“边缘化”。

因此,HRBP必须既要手握企业发展战略的方向,又能协助各个部门配合制度的执行,做好人力资源部门和业务部门“并驾齐驱”的格局,但是未来HRBP究竟要前往何方,这是我们可以预测方向但不能准确预料结果的,因此HRBP和人力资源三支柱体系的推行需要我们在以后更多的探究和实践。

从人事管理到人力资源管理再到现在的三支柱体系,可以说人力资源随着时代的发展也是一步步发展变革的,互联网企业作为近几年的新起之秀他们有实力有价值的去跟随国际管理理论的最新体系,人力资源三支柱体系就是当前人力资源管理体系中比较前沿的理论,互联网企业作为一个包容性,接受性均很强的企业,它带领的人力资源价值观念也是未来人力资源管理工作的一个趋势,位居“二线”的人力资源如果想要成为企业的“一号人物”,就必须保证自己不被业务“边缘化”。

因此,HRBP必须既要手握企业发展战略的方向,又能协助各个部门配合制度的执行,做好人力资源部门和业务部门“并驾齐驱”的格局,但是未来HRBP究竟要前往何方,这是我们可以预测方向但不能准确预料结果的,因此HRBP和人力资源三支柱体系的推行需要我们在以后更多的探究和实践。




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